Cuando los líderes forcejean con la colaboración
Las historias nos ayudan a describir el estado de un problema, los factores sistémicos que crean el problema, lo que necesita cambiarse. Nos ayudan a vernos como parte del problema, pero también como parte de la solución. Freya Bradford
Estamos inmersos en una sociedad en la que no paramos de dar información y actuar para llamar la atención, alimentamos más el ego y la necesidad de impacto, que la escucha y la calma que lleva a la profundidad, a la conexión con el otro y a la transformación. No escuchamos las historias que podrían sanarnos, ayudarnos y enriquecernos. No nos hacemos a un lado para escuchar con calma al otro, y menos, si este es diferente. Espero que la historia que nos cuentan Ron Carucci y Luis Velasquez, nos ayude a transitar los nuevos caminos que nos esperan. Os presento la traducción de parte del reciente artículo (2 Dic 2022): "When Leaders struggle with collaboration"... Traducido viene a ser: "Cuando los líderes forcejean con la colaboración". Estoy segura de que antes de forcejear con la colaboración, hay un forcejeo con la escucha, la humildad, el tiempo que nos dedicamos etc... Por cierto... ¡Que levante la mano el que no necesite reforzar la colaboración!... Pues eso... ;)
Un estudio de Harvard Business Review revela que las principales razones del fracaso de la colaboración son los silos (67%), la falta de visión colaborativa de los líderes (32%) y el hecho de que los altos directivos no quieran ceder el control (32%). El lugar de trabajo actual es más colaborativo que nunca, y los límites funcionales y de división se han desdibujado hasta hacerse irreconocibles, pero el 39% de los empleados de todo el mundo afirma que las personas de su organización no colaboran lo suficiente.
La mayor parte del valor de un abordaje/proyecto se crea en los límites de la organización (como decía el fisioterapeuta Robin Mckenzie: "Al final del rango es donde ocurre la magia"). Es en esos límites de cualquier equipo interdisciplinar o cualquier silo intraorganizacional (universidad vs clinicos vs gestores o etc) donde las funciones se podrían unir para formar nuevas capacidades. Ser costoefectivos en nuestros resultados y esfuerzos requiere que los líderes colaboren a través de los silos para entregar el valor de lo que cada parte puede aportar y mejorar lo que se venía haciendo hasta el momento.
Si eres un líder al que le cuesta colaborar con sus compañeros, primero tienes que entender por qué es así y luego trabajar para desarrollar esa habilidad.
¿Por qué la colaboración no es fácil?
Antes de que pueda mejorar, es fundamental que reflexiones sobre por qué la colaboración no te resulta natural. Estas son algunas de las razones más comunes que hemos visto entre los líderes con los que hemos trabajado.
*Eres competitivo y temes que te hagan sombra.
-Es probable que hayas disfrutado de un historial de victorias y de ser el mejor. Sin embargo, la idea de compartir el protagonismo con otros te produce ansiedad.
-Tal vez tu sentido de la identidad y del éxito se haya visto reforzado por años de logros individuales. Sin embargo, es esencial darse cuenta de que, en las alturas de la organización, el éxito se consigue mediante esfuerzos integrados.
-Preste mucha atención cuando tema que otros puedan eclipsarle o que su contribución no sea distinguida. Comprender la narrativa interna que le dice que su singularidad será desvirtuada es el primer paso para cambiarla.
-En este nivel de la organización, debes creer que tu contribución se amplificará si se mezcla con las contribuciones de los demás.
*Has confiado mucho en la jerarquía para hacer las cosas.
-Tal vez hayas operado en tu propio silo funcional hasta ahora y, a pesar de preocuparte por los que están a tu cargo o los compañeros de otros silos, has conseguido dirigir el trabajo de los demás hacia resultados que te han parecido satisfactorios.
-Tal vez hayas crecido profesionalmente en una cultura que valora la jerarquía y la deferencia a la autoridad.
-Reconoce que en este nivel de la organización en el que te encuentras, influir en tus compañeros es fundamental y muy diferente de la autoridad posicional que tienes sobre tus subordinados directos.
-Debes ser menos directivo y más curioso y conversador.
-El respeto se gana mutuamente y no viene solo con el cargo.
*Te has centrado más en los resultados que en las relaciones.
-Los seres humanos están programados para conectarse con otros seres humanos, pero es común que los individuos de alto rendimiento sean cautelosos cuando se trata de relaciones. Si te has enorgullecido de no necesitar caer bien a los demás, profundiza en las razones de ello.
-Dedica tiempo a reflexionar sobre las relaciones en tu vida, tanto dentro como fuera del trabajo. ¿Dónde has creado conexiones significativas? ¿Dónde las has evitado? ¿Hay ciertas relaciones en las que la conexión es más fácil para ti?
-Presta especial atención a los lugares en los que evitas las relaciones. ¿Podrías tener dificultades de colaboración con personas con autoridad? ¿Eres combativo y estás a la ofensiva? ¿Ves a tus compañeros con resentimiento? ¿De la misma manera que a otras figuras de autoridad?
*Te cuesta confiar.
-Crees que la atención a los detalles es tu punto fuerte, y has tenido algunos resultados desfavorables en el pasado al delegar en otros, lo que te lleva a ser muy cuidadoso ahora.
-Temes la incertidumbre y quieres asegurarte de que tus decisiones tienen un fundamento sólido.
-Sientes una fuerte necesidad de control y te las arreglas para convertir cuestiones triviales en problemas que rompen los acuerdos.
-Detrás de tu incapacidad para confiar en los demás, hay una idea más profunda: "La gente se aprovechará de mí si se lo permito".
-Dado lo mucho que está en juego en tu función, es comprensible que estés sensibilizado con lo que puede salir mal. Sin embargo, hay una diferencia entre tener un escepticismo sano y suponer que hay malas intenciones. Cuando atribuyes malos motivos, envías un fuerte mensaje de desconfianza.
*No sabes cómo hacerlo.
-Es muy posible que la colaboración sea simplemente algo que nunca has aprendido. Es un complejo conjunto de habilidades y atributos. Combina la escucha activa, la gestión de conflictos, la resolución compartida de problemas, la autorregulación, la humildad, la curiosidad y una orientación solidaria hacia los demás. Tal vez hayas cultivado algunas de estas cosas, pero no las suficientes para que los demás te vean como genuinamente colaborador.
-Haga un inventario cuidadoso de los comportamientos para los que sabe que carece de suficiente habilidad u orientación. Esto le ayudará a limitar su enfoque de desarrollo al priorizar el aprendizaje para ser más colaborativo.
-Una vez que haya determinado qué es lo que le impide colaborar cómodamente, podrá tomar medidas para desarrollar sus habilidades de colaboración y reconstruir la confianza perdida con otros que han tenido dificultades para trabajar con usted.
-Recuerda lo que has aprendido antes sobre los motivos de tus dificultades: esas ideas te servirán para empezar tu viaje de aprendizaje.
-El primer conjunto de estrategias te ayudará a considerar la reputación que quieres construir o reconstruir. El segundo conjunto se centrará en formas tangibles de fortalecer tus conexiones de colaboración con los demás.
*En primer lugar, determina por qué quieres ser conocido.
-Tus comportamientos actuales son un reflejo de la persona que, consciente o inconscientemente, crees que eres. Así que, si quieres que te conozcan como colaborador, primero tienes que adoptar la mentalidad de un colaborador.
a) Estar abierto al cambio y a las nuevas ideas.
Adoptar nuevas perspectivas es un requisito previo para la empatía y la compasión. Haz preguntas para cuestionar tu punto de vista y aclarar el de la otra persona. Esto envía una fuerte señal de que te interesa su punto de vista.
b) Valora a los demás por igual.
Ponte en un entorno en el que tu profunda experiencia tenga una credibilidad mínima y "tengas que ser como los demás". Ponerte en un lugar de interdependencia mutua te ayudará a sentir lo que es estar en igualdad de condiciones. Mientras lo haces, escribe un diario sobre lo que sientes y aprendes. Anota los lugares en los que te diviertes y los lugares en los que te sientes incómodo.
c) Conviértete en alguien en quien los demás puedan confiar.
Independientemente de quién seas, necesitas a los demás para tener éxito, y los demás te necesitan a ti. Reconozca esa interdependencia profundizando en las relaciones con las partes interesadas. Identifique a los actores críticos en los que confía y a los que dependen de usted. Pase tiempo con ellos. Cuando estés con ellos, fíjate en lo que hace tu cerebro: cuestiona los motivos, se pone en guardia o se siente cómodo y curioso. Identifica las condiciones que te llevan a ser más abierto. Construir y mantener relaciones de confianza es la base de una colaboración sostenible.
*A continuación, actúe de acuerdo con lo que ha aprendido.
Para que los demás te vean como un líder genuinamente colaborador, toma medidas para acelerar tu reputación como jugador de equipo. La clave aquí es ser genuino. No hay atajos, la gente se da cuenta cuando no eres genuino.
a) Crea momentos de generosidad.
Busca formas intencionadas de contribuir a los demás cuando no recibas nada a cambio. Por ejemplo, ofrezca un favor, apoye la agenda estratégica de alguien o comparta ideas y recursos. Observa qué se siente al dar sin recibir. ¿Cómo ha respondido el receptor su amabilidad?
Si este es un comportamiento nuevo para usted, no se sorprenda si los demás se muestran un poco cautelosos al principio. Es posible que todavía no aprecien este "nuevo tú", así que ten paciencia y date tiempo.
b) Comparte el protagonismo y da crédito.
Busca la manera de ceder el protagonismo a otra persona cuando te toque a ti. Esto expone a los nuevos talentos a nuevas audiencias y fomenta la confianza y el sentimiento de orgullo de esa persona. Además, esto ayuda a que los demás te vean como un líder que no acapara el protagonismo. (Pero recuerda que si lo haces sólo para que te vean así, será contraproducente).
Hacer esto también beneficia a tu organización. Los equipos que comparten el protagonismo con los demás con más frecuencia tienen una mayor retención, y sus organizaciones tienen un mayor crecimiento porque colaboran más.
c) Pida consejo.
Acércate a uno de tus principales interlocutores con un reto en el que necesites ayuda. Esto demuestra la vulnerabilidad, la humildad y la comprensión de que necesitas a los demás.
Si tienes problemas con una persona en particular, una forma fácil de generar confianza es pedirle consejo. Después, hazles saber cómo lo has aplicado.
Los compañeros que creen que les necesitas de verdad son más propensos a buscar tu ayuda y a apoyar tus ideas en público.
Anímate si eres un líder que necesita reforzar su colaboración. Puedes hacerlo, aunque te parezca un acto antinatural. Ya has conseguido algún éxito, lo que demuestra que puedes trabajar duro y aprender. En el mundo hiperconectado de hoy, los lobos solitarios se están convirtiendo en algo del pasado. Hoy en día, los líderes inclusivos, humildes y orientados a los demás se consideran los más creíbles e influyentes. Colaborar eficazmente es la clave para convertirse y seguir siendo un líder de impacto duradero.